Porque falham os programas de mudança?

 

FRACASSO
Muitos programas de mudança (Certificações da qualidade, implementações “lean”, vários outros programas e projectos de melhoria) FALHAM os objectivos. Alguns artigos referem 70% de insucesso (1) e em algumas metodologias específicas chega-se a números mais “extremos” (apenas 2% de empresas a afirmar que são cumpridos objectivos).

Independentemente doutras causas, com base na minha experiência (e a subscrever o que é defendido neste artigo), este resultado pode ser evitado com estes 2 cuidados:

1. Não derrapar cedo demais para as mexidas na estrutura (exemplo de pensamento: contratamos mais uma pessoa para o marketing, está feito, o resto decorre disso, vamos vender mais) (2)
2. Não dar prioridade excessiva à “evangelização” inicial (3) – i.e., pensar que muita formação vai assegurar o sucesso.

 

SUCESSO
Em contraponto, para aumentar as perspectivas de sucesso:

• Dividir o programa de mudança em sub-programas (“programas de periferia“)
• Definir formal e gradualmente os novos contextos organizacionais (institucionalizar, ver “task alignment”) (4)
• Adoptar uma abordagem de Aprendizagem Gradual (entre os programas de periferia).

Esta é uma conjugação que resulta numa metodologia organizada mas flexível e dinâmica e em que se impõem duas orientações práticas:

1. Plan the work, and work the plan;
2. “ir tecendo a teia”…

E, então, finalmente, como consequências desta abordagem, temos os comportamentos adaptados “em tempo real” e de forma orgânica, e, “consequentemente”, organizações aprendentes e mais aptas para a mudança.

 

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Notas:

1) Artigos que se referem a taxas de insucesso dos programas:

• Change management needs to change
• Cracking the code of change
• Why change management fails and how to perhaps succeed
• The irrational side of change management.

 

2) Aconteceu parcialmente neste caso, quando se começou a preparar o ataque ao cenário negativo diagnosticado (post a publicar futuramente).

 

3) Sobre a “evangelização”

Racional baseado na ideia de que havendo muita “partilha” inicial (edit: muita formação, workshops, momentos de imersão e sensibilização pre-projecto) esta resulta em atitudes condizentes com a mudança pretendida, que resultam em comportamentos apropriados, que resultam em envolvimento e compromisso, que vão originar o novo estado de coisas. O problema é que:

• Nestes momentos iniciais, as pessoas não conseguem prever/ ver-se na nova realidade futura que lhes é apresentada, por mais bem apresentada que ela seja;
• Quando chega a realidade, reagem mal às diferenças com que se deparam, e saltam para o extremo do “isto foi/ é tudo perda de tempo”, em maior ou menor escala, perdendo-se o efeito pretendido do envolvimento e compromisso.

A propósito, mudar o chip da formacao.

 

4) No meu caso, esta fase deriva muitas vezes para a aplicação (ou inspiração) da abordagem de processos.