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Marketing, Qualidade, e outros que tais (uma espécie de arquivo com partilha e perguntas, basicamente)...
4 tópicos para dominar a “gestão do risco” (ISO 9001:2015)
O Pensamento Baseado no Risco é a grande novidade da ISO 9001:2015. Apesar do excesso de informação (que tem retirado clareza e suscitado dúvidas), pode simplificar-se muito o assunto com alguns princípios de base muito simples. Estes são 4 desses princípios:
1: NÃO É OBRIGATÓRIO implementar uma metodologia específica de gestão do risco, como as que são apresentadas pela norma ISO 31000 ou pela ISO 14971;
2: O tratamento de riscos e oportunidades no âmbito dos processos NÃO IMPLICA tratamento igual para todos, devendo este ser ajustado ao nível de risco de cada um deles;
3: O tratamento dum risco NÃO TEM QUE resultar na sua eliminação;
4: O risco pode ser POSITIVO ou negativo. Exemplo muito simplificado de risco positivo: O risco de determinado produto vender mais do que o esperado, gerando disponibilidade financeira que permita (oportunidade) desenvolver mais cedo uma determinada actividade de Marketing (p.e. a presença numa feira internacional).
P.S.: A quem interessar, excertos do texto da ISO 9001:2015 que sustentam as interpretações acima.
Relativamente ao ponto 1:
“Embora em 6.1 se especifique que a organização deve planear ações para tratar os riscos, não há nenhum requisito para métodos formais de gestão do risco ou para um processo documentado de gestão do risco. As organizações podem decidir desenvolver ou não uma metodologia mais extensa de gestão do risco do que a requerida por esta Norma, p. ex. através da aplicação de outras orientações ou normas.”
Ponto 2:
“Nem todos os processos de um sistema de gestão da qualidade representam o mesmo nível de risco em termos da capacidade da organização para atingir os seus objetivos e os efeitos da incerteza não são os mesmos para todas as organizações. De acordo com os requisitos de 6.1, a organização é responsável pela forma como aplica o pensamento baseado em risco e pelas ações que empreende para tratar o risco, incluindo o reter ou não informação documentada como evidência da forma como determinou os riscos.”
E também: “As ações empreendidas para tratar riscos e oportunidades devem ser proporcionais ao impacto potencial na conformidade dos produtos e serviços.”
Ponto 3:
“As opções para o tratamento de riscos podem incluir: evitar os riscos, assumir o risco tendo em vista perseguir uma oportunidade, eliminar a fonte do risco, alterar a verosimilhança ou as c111onsequências, partilhar o risco ou decidir manter o risco por decisão informada.”
Ponto 4:
“Risco é o efeito da incerteza e qualquer incerteza pode ter efeitos positivos ou negativos. Um desvio positivo que resulte de um risco pode proporcionar uma oportunidade.”
Windows 10 gratuito até 29 de Julho
A partir de 29 de Julho o Windows 10 passa a ser pago mas até lá a actualização é gratuita.
Para quem tem receio de inadaptação ou incompatibilidades, é sempre possível reverter mais tarde a actualização. Pode actualizar-se de imediato para “ganhar” a licença gratuita e depois fazer a reversão para a versão em que se está. Se/ quando mais tarde se voltar a “avançar” para o Windows 10, mesmo depois da data indicada, como já se tem a licença gratuita não se paga nada.
Este link explica tudo: http://pplware.sapo.pt/microsoft/windows/atencao-um-mes-actualizar-windows-10/
(imagem pplware)
ISO 9001:2015 – acções preventivas vs pensamento baseado no risco
Este tópico foi já lançado num post anterior…
A nova norma ISO 9001:2015 traz algumas mudanças, como sempre acontece nas edições deste referencial. Uma das mais referidas é “o fim das acções preventivas”.
Não existe nenhum “fim” (no sentido de “menos um requisito para ser implementado), e tudo se resume ao seguinte:
- Deixa de haver um requisito específico Acções Preventivas = Sai um soldado…
- Mas passa a haver um desígnio abrangente chamado Pensamento Baseado no Risco, que não só se equivale em sentido e intenção às acções preventivas como lhe acrescenta abrangência = Entra um exército… (numa comparação rudimentar mas que ilustra bem a diferença, são 4 referências a acções preventivas na ISO 9001:2008 contra 14 cláusulas/ alíneas com a expressão “risco” na 9001:2015).
Na prática, então, o que era um requisito isolado foi substituído por vários e por uma concepção que abrange quase todo o sistema.
Por outro lado, já era assim… Na norma “antiga” as acções preventivas eram a base a partir da qual se procurava evitar consequências negativas que afectassem todo o SGQ, mas como estavam formalmente confinadas a um requisito “permitiam” que se minimizasse a sua (potencial e natural) transversalidade ao sistema (isto e a dificuldade de muitos em estabelecerem a correcta interpretação do conceito – consultores e auditores incluídos!).
Aliás, a própria ISO 9001:2015 o refere: “O conceito de pensamento baseado em risco estava implícito nas edições anteriores desta Norma, incluindo, por exemplo, a realização de ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, a análise de quaisquer não conformidades que ocorram e o empreendimento de ações para prevenir a recorrência que sejam adequadas aos efeitos da não conformidade.”
Portanto, e em suma, agora a formulação é reforçada e, duma vez por todas, pensar, actuar, evidenciar uma abordagem preventiva vai ter que ser uma realidade das organizações com sistemas ISO 9001 (ainda que a coberto da abordagem ao pensamento baseado no risco).
Referências a Acções Preventivas na ISO 9001:2008: Cláusulas/ alíneas 5.6.2. – 8.4. – 8.5.1. – e 8.5.3.
Referências a risco na ISO 9001:2015: Cláusulas/ alíneas 0.1.c. – 0.3.1. – 0.3.1.d. – 0.3.2. – 0.3.3. – 0.4. – 4.4.1.f. – 5.1.1.f. – 5.1.2.b. – 6.1.1. – 6.1.2. – 9.1.3. – 9.3.2. – e 10.2.1.
Gmail, exibir mensagens não lidas antes das outras
Por vezes algumas mensagens ficam por ler e, quando damos por isso, ficaram esquecidas e “perdidas” no meio doutras que entretanto foram chegando e fomos lendo.
No entanto, é possível puxá-las para o inicio da lista de mensagens, de forma a dificultar esquecimentos. Deixo aqui um tutorial sobre como resolver esta situação (é simples e rápido).
Nota: Esta situação aplica-se a quem consulta o mail directamente no browser/ navegador.17
Configurar
1- No menu do lado esquerdo, deslizar o rato sobre o separador “Inbox/ Caixa de Entrada” até aparecer uma pequena seta no canto direito
2- Clicar em “unread first” / “não lidas primeiro”
3- O visto tem que ficar em “unread first”.
4- A partir deste momento, o Gmail exibe no inicio da lista os não lidos e só depois, pela ordem normal, todos os restantes.
Simples?… :)
Gmail, encontrar os emails desaparecidos
Alguns utilizadores de Gmail não sabem mas aqueles mails que não receberam afinal sempre chegaram… (ficaram foi “escondidos”).
Porque aconteceu recentemente com alguns destinatários da minha newsletter, deixo aqui um tutorial sobre como resolver esta situação.
É simples e rápido.
Nota: Esta situação aplica-se a quem consulta o mail directamente no browser/ navegador. Os utilizadores que têm o mail a ser descarregado num “cliente de email” como o Outlook ou o Mozilla Thunderbird não têm este problema, porque mesmo os mails “escondidos” online são enviados para estes programas.
1- Onde estão os mails “desviados”?
Abrir página do Gmail;
Reparar na existência de vários separadores onde estão arquivados emails recebidos:
- Primary – A “pasta” principal
- Social – Pasta onde o Gmail coloca alguns dos emails recebidos
- Promotions – Idem
Alguns emails que as pessoas não encontram ou acham não ter recebido estão afinal bem à vista, dentro destes separadores.
Neste exemplo, ao clicar no separador “Promotions” surgem alguns mails ali “escondidos”:
2- Resolver
Como anular esta separação, fazendo com que todos os emails caiam na pasta principal.
No canto superior direito, clicar no ícone das definições e depois na opção “settings” (configurações):
Clicar no separador “Inbox”.
Desmarcar os itens “Social” e “promotions”.
Passando de:
Para: (só um “visto” no campo “Primary”)
3- Gravar alterações… :)
Ao fundo, clicar em “Save Changes”/ Gravar Alterações.
E, pronto, todos os mails já recebidos são transportados para a pasta principal (Inbox/ A Receber/ Mail Recebido) e todos os que chegarem a partir deste momento ali são exibidos.
Simples?…
(está resolvido um dos maiores mistérios da comunicação electrónica!…) :)
Desafio estratégico
Como se resolve este cenário?
Onde estão os problemas, as causas, os estrangulamentos?
As setas indicam a relação causa-efeito. Exemplo: Não planear devidamente o trabalho é a causa que tem como efeito o “Acontecem falhas”.
A representação é referente a um negócio real e à relação actual entre a sua estrutura, a sua organização, e o seu mercado.
Ideias inovadoras que podem não o ser
Algumas pessoas gostam mais de aperfeiçoar o que já existe.
Outras optam por fazer coisas novas.
Para estas…
Se queremos inovar o melhor é termos cuidado. Se algo não existe pode ser porque nunca ninguém se lembrou disso, é certo, mas também pode ser porque quem se lembrou já fez o teste e a coisa não resultou!
Naquela fase eureka ou já um pouco mais à frente, quando nos decidirmos a preparar as coisas para avançar, lembremo-nos: convém verificar se alguém já teve a ideia antes. Porque se já teve e não resultou, e o contexto era semelhante ao actual (as matérias-primas, as tecnologias, os mercados, as tendências e comportamentos de consumo…), então…
Será melhor procurarmos outra ideia, outra inovação?… (video Ted Talk).
Nota: Para conceitos relacionados com o tema, mas no contexto ISO 9001, ver este post.
Formar é:
UMA VIAGEM, DE 1 A 6:
- Zona de conforto.
- Resistência.
- Sistema actual com as pessoas actuais = resultados actuais.
- Sistema futuro com outras pessoas (podendo estar nos mesmos corpos) = resultado desejados.
- Criação de competências nas pessoas actuais para que no futuro sejam diferentes.
- Criação de pessoas novas com competências diferentes.
Dica para implementação na ISO 9001: 2015: Pensar nas competências e fazê-las evoluir.
Escrito por mim aqui.
3 ajudas ao cliente que o fazem começar a escolher-nos
(a teoria na prática)
Às vezes não custa literalmente nada despoletar no potencial cliente:
- O prazer de lidar com marcas/pessoas que gostam de oferecer coisas aos clientes (não somos sovinas que só pensam em negócio, negócio, negócio, dinheiro, dinheiro, dinheiro!)
- A confiança inicial de que precisa para nos contratar e que não vai arriscar ser mal servido
- A segurança de se sentir informado, imune a surpresas de última hora (as letras pequenas, as omissões, os pormenores técnicos que o cliente não tem que saber mas que por vezes são usados como argumento para justificar um mau serviço).
Estas são 3 medidas simples e práticas para esse efeito, a partir do exemplo duma empresa que comercializa mobiliário personalizado:
1. Oferecer os desenhos dos projectos
Os clientes referem o que pretendem e alguns até vêm munidos duns esboços, mas durante o processo é preciso elaborar desenhos técnicos e simulações 3D para ajustar claramente aquilo que são as suas ideias ao produto final que vai ser desenvolvido (personalizado para esse cliente).
Facultar ao cliente os desenhos finais logo que aprovados reforça o seu sentido de co-autoria e dá a sensação de posse do projecto, reforçando provavelmente a sua antecipação de satisfação com o resultado final.
Seja como for, é dar-lhe controlo sobre o que está a ser feito.
Como pôr em prática:
Disponibilizar ao cliente uma cópia em papel ou em formato electrónico dos desenhos finais do projecto, assim que sejam aprovados (em mão ou por email, por exemplo).
2. Mostrar exemplos de antes e depois
Disponibilizar ao cliente exemplos de projectos desenvolvidos para outros clientes, expondo situações de antes (esboços iniciais de clientes) e depois (resultados finais).
Salientar as dificuldades especificas relacionadas com personalizações executadas em projectos anteriores: uma parede na diagonal, materiais difíceis de combinar ou aplicar, espaços reduzidos…
Como pôr em prática:
Criar um portfolio interno de desenhos de projectos realizados, assinalando de forma bem visível essas dificuldades.
Disponibilizar no website.
Disponibilizar ao cliente na fase de definição do projecto, apresentando um dossier em papel que podem analisar e facultando no final um link para o sitio no website onde encontram os mesmos ou mais exemplos.
3. Usar a linguagem dos benefícios
Usar a linguagem dos benefícios em vez da das características ou referências dos produtos.
Fazer o cliente perceber de forma clara as promessas concretas a que está a ter direito. Não as do produto ou marca que representamos mas as nossas próprias, os nossos compromissos. Não é o cliente que percebe de materiais, somos nós, e cabe-nos escolhê-los em função dos benefícios finais para os clientes.
O cliente:
- Vai saber que está a escolher entre um material mais resistente à humidade e um outro que é mais brilhante.
- Vai saber que aquela forma de aplicação da gaveta permite uma melhor acessibilidade (em vez saber que a gaveta é feita com uma corrediça do tipo XYZ ou do tipo EFG).
- Vai saber que pode optar por um revestimento da banca da cozinha resistente aos ácidos (sumo de limão, por exemplo) em vez de saber que o tampo “é da marca xyz, que é a melhor marca”.
- Vai saber que o tecido do sofá lhe vai exigir menos trabalho e cansaço com limpezas ( o que é mais concreto do que se lhe for dito que tem a xyzdef, que é a última tecnologia de tratamento de tecidos).
Como pôr em prática:
Pôr-se no lugar do cliente e pensar numa lógica de “o que eu ganho com isto, que mudança acontece, o que vou ter depois que neste momento não tenho, ou o que passo a ter com isto que com uma alternativa não consigo ter” – ou simplesmente numa lógica de “o que muda na minha vida com isto”.
Treinar o ponto anterior.
Deixar as características técnicas de produto para informação suplementar, se e conforme necessário (como reforço, demonstração de transparência, concessão ao cliente de dados para que possa comprovar o que dizemos, se assim o quiser).
Saber Mais: (clicar nos botões)
Momentos da Verdade Conceito a reter
As Leis da Experiência do Cliente As 6 leis, um exemplo negativo, e links para material gratuito
Planear o Serviço Como desenvolvo os meus serviços nesta área
Sugestão de leitura: Livro de Henrique Agostinho “Compre Este Porque…” e o seu conceito de Motivo de Compra.
Artigo relacionado: Como não perder um cliente – vacinas
ISO 9001:2015 – Cuidado, as acções preventivas não desaparecem!… (é hora de rever conceitos)
Na norma anterior (ISO 9001:2008) existia um requisito dedicado às Acções Preventivas que desaparece na nova edição (ISO 9001:2015). Ultimamente, tem começado a generalizar-se a ideia dum efectivo desaparecimento da “ideia preventiva“.
Não é bem assim.
O requisito 8.5.3. Acções preventivas foi retirado, mas a “ideia preventiva” não só não desapareceu como vê reforçada a sua importância, e, por isso, perceber os conceitos vai ser muito útil para uma adequada transição entre edições da norma (e para um sistema válido e “certificável”).
Sendo assim, aproveito para ilustrar com uma analogia muito simples as diferenças entre correcção, acção correctiva, e acção preventiva.
1: Acções Preventivas
No final de Agosto pensei em iniciar um plano de treino baseado na saudável prática do jogging.
Depois de ter pensado em todos os benefícios potenciais, tratei de avaliar se dispunha dos recursos indispensáveis. Mais ou menos nesta fase, lembrei-me de que no Inverno seria muito provável que chovesse. Em seguida pensei que se chovesse e eu corresse à chuva poderia ficar doente.
Então pensei se poderia correr sem ser ao ar livre. Conclui que até poderia fazê-lo mas não queria.
Então pensei se haveria forma de evitar ficar doente correndo no exterior e à chuva.
Pesquisei e decidi:
- Tomei a vacina contra a gripe
- Comprei calças, camisola, e casaco com capuz preparados para a chuva, com boas características de impermeabilização
- E, além disso, instalei uma app no telemóvel que me permite aceder à previsão meteorológica horária para o local exacto onde pretenda fazer o jogging – o que já me permitiu, ocasionalmente, ajustar os horários ou o local do treino
Assim, e racionalizando que:
- Uso vestuário adequado
- Tomei a vacina
- Instalei uma app que me permite ajustar horários
Estas são as medidas que, combinadas, me permitiram “não ficar doente”. São as acções preventivas!
2: Acções Correctivas
No final de Agosto do ano passado pensei em iniciar um plano de treino baseado na saudável prática do jogging.
Estava motivado.
Comecei de imediato. Gostei, fiquei viciado. Não parei até ao dia em que…
Fiquei doente (com gripe).
Claro, fui ao médico, tomei medicação e voltei a correr assim que pude, mas a situação repetiu-se uma vez ou outra nesse ano.
Este ano, como não queria voltar a passar pelo mesmo, comecei a pensar na razão pela qual tinha ficado doente, tinha que evitar que se repetisse.
Concluí que seria porque:
- Corri à chuva, porque queria mesmo correr, não queria perder o treino
- Não tinha protecção especial em termos de vestuário – ficava exposto ao vento e à chuva
- E, alertou-me o médico, não tinha tomado a vacina contra a gripe
De forma decidida, fiz o seguinte:
- Tomei a vacina contra a gripe
- Comprei calças, camisola, e casaco com capuz preparados para a chuva, com boas características de impermeabilização
- E, além disso, instalei uma app no telemóvel que me permite aceder à previsão meteorológica horária para o local exacto onde pretenda fazer o jogging – o que já me permitiu, ocasionalmente, ajustar os horários ou o local do treino
Assim, e racionalizando que agora:
- Uso vestuário adequado
- Já tomei a vacina
- Instalei uma app que me permite ajustar horários
Estas são as acções correctivas – as medidas que, combinadas, me permitirão não ficar doente outra vez.
As acções correctivas, sendo as mesmas que no caso anterior, são no entanto “correctivas” porque só as adoptei depois de ocorrido o acidente, o episódio negativo (depois de ter ficado doente).
Ao contrário, no primeiro caso, ao ter avaliado os riscos e actuado antes de ficar doente, evitei que tal viesse a acontecer, e isto tratou-se dum comportamento preventivo.
Preventivo
Evitamos que algum dia chegue a acontecer aquilo que não queremos.
Correctivo
O problema já ocorreu, vamos evitar que se repita.
3: Correcção
- Fiquei doente (com gripe).
- Tomei medicação e voltei a correr assim que pude.
- Voltei a ficar doente.
- Etc.
Tomei medicação é a correcção, é o que me repôs em estado normal, tratou os meus sintomas.
Pôs-me bem no momento, só que… não contribuiu para que não se repetisse.
Exemplo real neste link.
Se pretender, envie-me email e disponibilizo outros exemplos em contexto profissional – ou mais destas analogias)
ISO 9001: O segredo da abordagem de processos (que está à vista, muda vidas, mas poucos aplicam)
Eis o segredo – A abordagem de processos:
- Não é só interacção. É sequência e interacção!
- Não é uma listagem, tabela cruzada, ou um conjunto de setas que indicam todos os fluxos de comunicação entre departamentos ou áreas duma empresa. Não é departamentalização!
E o mapa/ rede de processos deve respeitar a sequência!
Isto é uma rede/descrição de Processos como deve ser: (indica a sequência de criação do valor)
E isto não é uma rede de processos desenhada tendo em conta a realidade concreta duma organização, e não evidencia “sequência” (apesar de ter sido auditado e aprovado):
(se pretender, envie-me email e faculto-lhe exemplos mais completos)
A nova ISO 9001:2015 é mais explícita na necessidade de adoptar uma abordagem de processos no Sistema de Gestão da Qualidade das empresas/ entidades, e reforça a premissa de que:
É preciso compreender os processos para optimizar o desempenho.
No entanto, algumas organizações que conheço têm mal aplicada a abordagem de processos, o que:
- Retira utilidade
- Acrescenta perturbação (no mínimo, documentação que não serve para nada mas que tem que ser gerida e defendida interna e externamente)
- Não abona muito a favor das competências dos consultores que ajudaram à sua definição
O que a seguir se apresenta é a explicação mais simples possível para que se faça um “reset” ou um começo como deve ser na adopção da abordagem de processos.
A abordagem de processos é, e a rede/ mapa de processos deve reflectir:
Uma sequência como esta:
Em que:
- Mostrámos os produtos ao cliente
- Cliente encomendou
- Comercial analisou e consultou a produção para saber se é possível aceitar a encomenda e para quando
- Produção analisa a sua capacidade ao mesmo tempo que pergunta às compras quando estarão disponíveis as matérias-primas necessárias
- As compras obtêm a informação e devolvem-a à produção
- Entretanto, o Comercial está em contacto com a Logística e ambos falam com transportadoras para avaliar preços para aquele destino
- Entretanto, a Produção define uma data na qual poderá ter os produtos fabricados
- Em seguida, dá a informação ao Comercial
- O Comercial confirma ao cliente ao mesmo tempo que avisa a Expedição de que na data prevista irá receber os produtos da Produção e que deverá prepará-los para entrega à transportadora, no dia seguinte
- E por aí adiante
A abordagem de processos (e a rede/ mapa de processos) não é:
Este racional estático (listagem de actividades/ responsabilidades departamentais):
Conclusão:
É no trabalho de descrever em detalhe a sequência do negócio de cada organização, com momentos e interacções que poderiam ser comuns a outras mas com um fluxo sanguíneo próprio (diferentes pessoas, responsabilidades, níveis de decisão, etapas e sequências), que se encontra a “rede de processos” em vigor e se parte (ou não) para um novo desenho mais enquadrado com os requisitos aplicáveis (sejam eles externos, como os da ISO 9001 ou os dum cliente, ou internos, em função de objectivos próprios).
Notas Finais:
Na sequência acima nada implica que cada uma das etapas seja um Processo do sistema. Simplificando a explicação, realço que cada uma das etapas pode unir-se a outras na formação dum Processo ou assumir-se como Processo independente. Por exemplo:
- A etapa 1, “mostramos produtos ao cliente” pode ter um peso enorme na estratégia do negócio e pode envolver imensas actividades, merecendo, por este motivo, ser destacada como processo
- As etapas 4, 5, 6, e 7 podem ser fortemente automatizadas e ocorrer com grande rapidez, fazendo sentido ser agrupadas num único Processo chamado “definir resposta ao cliente”
Em qualquer dos casos, deve ter-se em conta o número (quantidade) de processos definidos.
Quer-se um grau de divisão do sistema em “partes” que permita análise de cada uma delas de forma individualizada (monitorização) com vista à sua melhoria, mas quer-se também um número que seja comportável em termos de recursos (isto é, não demasiado grande).
(Não esquecer que para cada processo terão que ser elaboradas as respectivas descrições de actividades, atribuídos objectivos e indicadores, fazer a sua monitorização, etc etc., mas isto será assunto para outro post)