FRACASSO
Muitos programas de mudança (Certificações da qualidade, implementações “lean”, vários outros programas e projectos de melhoria) FALHAM os objectivos. Alguns artigos referem 70% de insucesso (1) e em algumas metodologias específicas chega-se a números mais “extremos” (apenas 2% de empresas a afirmar que são cumpridos objectivos).
Independentemente doutras causas, com base na minha experiência (e a subscrever o que é defendido neste artigo), este resultado pode ser evitado com estes 2 cuidados:
- Não derrapar cedo demais para as mexidas na estrutura (exemplo de pensamento: contratamos mais uma pessoa para o marketing, está feito, o resto decorre disso, vamos vender mais) (2)
- Não dar prioridade excessiva à “evangelização” inicial (3) – i.e., pensar que muita formação vai assegurar o sucesso.
SUCESSO
Em contraponto, para aumentar as perspectivas de sucesso:
- Dividir o programa de mudança em sub-programas (“programas de periferia“)
- Definir formal e gradualmente os novos contextos organizacionais (institucionalizar, ver “task alignment”) (4)
- Adoptar uma abordagem de Aprendizagem Gradual (entre os programas de periferia).
Esta é uma conjugação que resulta numa metodologia organizada mas flexível e dinâmica e em que se impõem duas orientações práticas:
- Plan the work, and work the plan;
- “ir tecendo a teia”…
E, então, finalmente, como consequências desta abordagem, temos os comportamentos adaptados “em tempo real” e de forma orgânica, e, “consequentemente”, organizações aprendentes e mais aptas para a mudança.
Notas:
1) Artigos que se referem a taxas de insucesso dos programas:
- Change management needs to change
- Cracking the code of change
- Why change management fails and how to perhaps succeed
- The irrational side of change management.
2) Aconteceu parcialmente neste caso, quando se começou a preparar o ataque ao cenário negativo diagnosticado (post a publicar futuramente).
3) Sobre a “evangelização”
Racional baseado na ideia de que havendo muita “partilha” inicial (edit: muita formação, workshops, momentos de imersão e sensibilização pre-projecto) esta resulta em atitudes condizentes com a mudança pretendida, que resultam em comportamentos apropriados, que resultam em envolvimento e compromisso, que vão originar o novo estado de coisas. O problema é que:
- Nestes momentos iniciais, as pessoas não conseguem prever/ ver-se na nova realidade futura que lhes é apresentada, por mais bem apresentada que ela seja;
- Quando chega a realidade, reagem mal às diferenças com que se deparam, e saltam para o extremo do “isto foi/ é tudo perda de tempo”, em maior ou menor escala, perdendo-se o efeito pretendido do envolvimento e compromisso.
A propósito, mudar o chip da formacao.
4) No meu caso, esta fase deriva muitas vezes para a aplicação (ou inspiração) da abordagem de processos.
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