As pessoas numa organização não são entidades isoladas, desconhecidas, que se cruzam sem interagir e sem se influenciarem de forma recíproca.

O que proponho:

  • Sistemas de avaliação concebidos para serem realmente justos, equilibrados, e dimensionados aos objectivos e recursos da organização (e que, com estas características, vão proporcionar melhorias de desempenho interno visíveis/ quantificadas).
  • Sistemas articulados com competências na área da psicologia organizacional e gestão comportamental:
    • Através do envolvimento de parceiro especialista na área;
    • Visando trabalhar simultaneamente a parte técnica (o que fazer, e como) e a motivacional (envolver e motivar as pessoas para uma participação aberta, sem resistências ou preconceitos).

 

Uma história:

  • Num cliente, a avaliação de desempenho chegava a ser motivo de desprezo e “chacota”. Tinha sido instituída por iniciativa da Direcção, na sequência de vários incidentes disciplinares e organizativos que acabavam sempre sem atribuição de responsabilidades. Acreditava-se que seria a derradeira medida que tudo ia clarificar, mas…
  • A metodologia contemplava a avaliação feita pelas chefias e pelos próprios avaliados (auto-avaliação).
    Quando foram conhecidos os primeiros resultados, verificou-se que havia distâncias enormes entre o que pensavam as chefias (bastante críticos) e o que pensavam de si mesmos os avaliados (muita auto-estima).
  • Como não chegassem a acordo, e porque as tentativas se prolongavam indefinidamente, a Direcção resolveu decidir ela mesma as avaliações, com base na sua própria opinião.
  • Resultou isto numa longa espera até que tivesse tempo para fazer esta “correcção”, e mais ainda até que divulgasse as conclusões.
  • Muito tempo depois, quando já uma nova edição da avaliação tinha ficado por realizar, foram finalmente apresentados os resultados. Todos os avaliados eram óptimos, à excepção de um ou outro que já ali não trabalhavam.
  • Além disso (ou por causa disso – porque toda a gente sabia que os resultados careciam de credibilidade), foi decidido abandonar a avaliação, com a justificação de que:
    • Dava muito trabalho;
    • Era morosa
    • Não tinha havido diminuição dos incidentes disciplinares e organizativos desde o momento em que se iniciara a avaliação (anos antes…).

 

Conclusão: “É a resistência, my friends!” (e, também, “se não fazes bem feito, não colhes a mudança!”)

 

O QUE EU FAÇO:

  1. Apresentação de metodologia intuitiva, prática, estruturada;
  2. Fomentar a apropriação conceptual por parte dos responsáveis pela operacionalização do processo (perceberem a “filosofia”, as abordagens relacionais, a comunicação a desenvolver);
  3. Orientar as actividades de envolvimento de avaliadores e avaliados;
  4. Facultar de forma gratuita e definitiva vários suportes para operacionalização (ficheiros informáticos);
  5. Apoiar a operacionalização técnica.

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