• Passar da formação que maça as pessoas, que abrange toda a gente (mesmo aqueles que não precisam dela), para a formação dedicada às pessoas e funções com pertinência – isto porque nem toda a gente pode ou tem que ter formação!
  • Deixar a formação retirada dum “pacote”/ catálogo que é muitas vezes constituído por temas seleccionados em função do perfil dos formadores disponíveis, e avançar para a formação desenvolvida à medida das necessidades existentes – muitas vezes nem a própria pessoa sabe aquilo em que precisa de melhorar, e nem sempre o catálogo tem aquilo de que realmente precisamos!
  • Passar duma teia intrincada de papéis e assinaturas para uma abordagem tão simples que até se estranha.
  • Mesmo assim, continuar a cumprir com as normas ISO ou com o EQUASS ou com a Certificação DGERT…
  • E, ainda, em suma, fazer isto tudo com muito menos esforço, e mais sentido, e resultados realmente visíveis em termos de evolução de competências.
Uma história:
Num cliente,  entidade externa contratada (no âmbito de formação financiada) para fazer diagnóstico de necessidades de formação e apresentação de proposta formativa, distribuiu questionários para o diagnóstico de necessidades.
Recolheu-os e apresentou o plano formativo adequado à análise de respostas que entretanto fizera. O plano contemplava todos os departamentos, e incluía, essencialmente, acções de formação genéricas (ou generalizadas, é mais correcto dizer assim), como as de qualidade, higiene e segurança, ou compras.
De qualquer forma, o detalhe mais importante é este: no principal departamento da empresa, aquele que é o seu centro de gravidade, a quem também diagnosticaram necessidades formativas “prementes”, e a quem atribuíram acções de formação superiormente pensadas… neste departamento “vital”… não tinham sido recolhidos os questionários respondidos! (esquecidos e guardados até hoje na secretária do chefe de departamento)
Oooops!…
Outra história:
Na empresa em que um amigo é o Director da Qualidade, todos os anos os funcionários do departamento comercial participavam em acções de formação em língua inglesa. Todos os anos, a maioria dos funcionários. E todos os anos estas formações seguiam para a estatística e evidências para auditorias ISO.
Um dia, alguém reparou que os funcionários do departamento comercial, todos eles, em resposta a requisito para admissão na empresa, tinham afirmado em entrevista de selecção serem fluentes no inglês oral e escrito. Mais ainda, verificou-se que tinham as tais formações em inglês em resposta a pedidos que eles próprios haviam feito, alegando “necessidades de formação”.
Perante tal incongruência, só detectada vários anos depois, concluía o patrão que:
1) Tinha sido enganado, ou estava a ser enganado;
2) O tempo das pessoas era demasiado precioso para ser ocupado com acções de formação dedicadas a competências que era suposto serem detidas aquando da sua entrada em funções.
Perante isto… mudou a política, para desgosto dos comerciais… e passou a ser o respectivo superior hierárquico, acompanhado pelas pessoas que têm interacção com o departamento, a sugerir as oportunidades de melhoria de competências a suprimir através da formação.
Alguns passaram a ter formação em… trabalho comercial, e outros deixaram de ter formação. E outros foram directamente confrontados com as declarações que haviam prestado na fase de selecção para a função…

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