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Estratégia e planos, sim ou não?

José Vieira (Viarco), sobre o momento positivo da empresa: “não é estratégia mas sim oportunidade“.

Artigo do blog Consumering: “não há disparate mais acabado que a elaboração de planos

Eu (Isto soa-me tanto a senso comum): Tem que haver uma ideia inicial e depois do tiro de partida duas forças têm que coexistir em pé de igualdade:

  1. O respeito pela ideia inicial (objectivos, estratégia, planos)
  2. A capacidade de introduzir ajustes (até pode ser um ajuste radical: parar)

 

Strategy is having an image, being intentional to achieve your goals, and being flexible in discovering success.”

in Everything I Need To Know About Strategy I Learned At The National Zoo (Jeanne M. Liedtka)

  1. Ter uma imagem – ideia estratégica de partida
  2. Intencionalidade – acção
  3. Flexibilidade
 
Obs:

1: Conheci fugazmente o José Vieira, tendo mantido duas conversas com ele que, talvez por acaso, percorreram a história da empresa. Independentemente da história, o que transpareceu foi uma grande energia e muita ACÇÂO (acção a executar, a ajustar, a testar e emendar, a estar/ atacar o mercado).

2: Não há nada de errado com os planos. Os planos são óptimos. Mas as missões são melhores. As missões sobrevivem quando os planos falham, e os planos falham quase sempre. (Seth Godin)

 

Mais um artigo sobre reuniões produtivas…

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Este artigo (12 Brainstorming Techniques for Unearthing Better Ideas From Your Team) podia ser só mais uma lista para atrair tráfego :), mas a verdade é que enuncia 12 “regras” para potenciar a eficácia dos brainstormings que me parecem bem ajustadas a vários tipos de reunião (mesmo que o conceito de reunião possa ser adaptado, como o sugerem alguns dos pontos).

Vamos ver… :)

 

 

 

Original:

  1. Invite a diverse group of people.
  2. Keep the meeting to 22(ish) minutes.
  3. Provide context and goals well before the meeting.
  4. Ask people to come prepared with some ideas.
  5. Say “no” to the bad ideas. Fast.
  6. Foster an environment where bad ideas are okay.
  7. Lean into constraints.
  8. Lean into silence.
  9. Lean into failure … outside of the brainstorm.
  10. Be prepared to ditch the meeting altogether.
  11. Provide a place for anonymous submissions.
  12. Be prepared to pursue absolutely nothing that came out of that brainstorm.

 

“Tradução” + os meus comentários:

 

  1. Diversificar os participantes, acolher pessoas que estão menos por dentro dos assuntos a desenvolver.
  2. Adapto para “reuniões curtas” e para “reuniões com tempo adequado aos resultados pretendidos”. Acrescento: não gastar mais tempo a agendar, a aguardar pelos atrasados, a esclarecer sub assuntos que são lançados, do que em tempo efectivo de trabalho.
  3. De forma antecipada, providenciar o contexto e os objectivos da reunião (acrescento: participantes, lerem atempadamente a informação disponibilizada)
  4. Pedir às pessoas para trazerem ideias (se estiverem no espírito do ponto anterior, não haverá problema).
  5. Dizer “não” depressa às más ideias. Requer liderança (assumida e aceite).
  6. Criar um ambiente em que as más ideias são aceites sem stress. Requer o mesmo que o ponto anterior, mais humildade dos autores das ideias.
  7. Fazer uso dos constrangimentos como recursos para a creatividade. Da minha experiência… se ironizasse, diria que não recomendo muito, não se se quer que as reuniões decorram de forma “civilizada” e nos timings pretendidos (a menos que se tenha um ambiente exemplar propício).
  8. Fazer uso do silêncio (parar para pensar, deixar surgir a participação espontânea, a ideia).
  9. Aceitar o risco de insucesso como inerente ao apontar de ideias. E ter sempre presente o ponto 5.
  10. Admitir poder partir a reunião, fazê-la por partes e no final juntar tudo. Substituir o presencial pelo digital. Cada vez mais uma opção, mas impossível em alguns contextos.
  11. Disponibilizar um “espaço” para sugestões anónimas. Em contextos específicos sim. Como alimento para reuniões “normais”, parece-me inadequado (ou se leva na brincadeira ou é contraproducente com o saudável ambiente que se deseja numa reunião que é, tem que ser antes de mais nada, um trabalho assumido em equipa.
  12. Aceitar que não se consiga nenhum resultado com a reunião. Convém não fazer disto regra…

 

Testemunhos:

1, 3, 4, 6, 8: A Saint-Gobain Weber fazia/ faz isto a um nível superior, enquadrado numa cultura organizacional de melhoria (noutro exemplo, também era política da empresa a rotatividade de funções mesmo nos níveis de chefia departamental)

1 a 8: Polisport, Reuniões mensais de gestão (“staff meeting”). Perfeição no equilíbrio entre rigor, flexibilidade, e resultados.

 

A emoção vende?…

 

Communication Is The Transfer Of Emotion.” (Seth Godin)

 

 

Se comunicam connosco de forma a fazer-nos sentir bem ficamos mais propensos a comprar?

E compramos mais “facilmente” a quem nos faz sentir bem? (em detrimento de ofertas concorrentes)

“We did the direct selling approach for a number of years both in the US and internationally. The fact was the product itself was not that different than any other brand. We switched to a campaign that used an emotional approach. It got people engaged and led them to the brand. It was not an immediate sales spike but over time the brand image and likability increased and in the end it helped the brand increase sales.”

Comentário de Mark Scott, in “Consumer Insights” (grupo Linkedin): “Why human emotion is so important to making a brand more likable”, debatendo o vídeo acima.

 

Empregados “tóxicos”, guia prático em 7 passos (mais 3)

Fazer: 

  1. Avaliar
  2. Dar feedback de forma directa
  3. Explicar as consequências – Verdadeira consciência da relação de autoridades na organização
  4. Aceitar que algumas pessoas não vão mudar
  5. Documentar tudo – Provas, provas, evitar os zigue-zagues da memória
  6. Minimizar a interacção da pessoa tóxica com o resto da equipa
  7. Não se deixar distrair

Não Fazer:

  1. Não despoletar o assunto junto doutros membros da equipa.
  2. Não despedir a pessoa sem antes documentar o seu comportamento, o impacto, e a “nossa” resposta.
  3. Não envolver tanto no assunto que se esquece o trabalho e responsabilidades mais importantes.

 

Ao longo de todos estes anos e experiências mantive contacto com situações comuns a diferentes organizações, sectores, culturas, e gestores (umas positivas, outras negativas).

Uma das mais marcantes, pelo impacto negativo óbvio, muitas vezes visível e assumido pela gestão, e pela aparente facilidade com que se resolveria, é a gestão dos funcionários (com comportamentos) tóxicos – as maçãs podres, pessoas muitas vezes do topo da hierarquia, desalinhadas da razão de ser e objectivos duma organização, que corrompem todas as suas dimensões: cultura, capital humano e intelectual, imagem externa, performance, sustentabilidade.

Este artigo, do qual retirei os pontos acima, é o manual definitivo, passo a passo, de como lidar com a situaçãohttps://hbr.org/2016/10/how-to-manage-a-toxic-employee.

 

Mitos do recrutamento

  • Demasiado novo, demasiado inexperiente, demasiado tempo para aprender…
  • Demasiado velho, demasiado conformado…
  • Demasiado senior, demasiado conhecimento, demasiado caro…
  • Demasiado especialista, pouco versátil…
  • Demasiado genérico, pouco especializado…
  • Não tem estudos…
  • Tem estudos a mais…
  • Demasiado tudo!…

 

Rapidez precisa-se
Como noutras actividades, no recrutamento a rapidez de decisão é vista como incontornável (mesmo quando se apregoa a prestação dum serviço altamente personalizado ou com posicionamento de excelência).

Para se ser rápido, recorre-se a generalizações/ gavetas onde se possa arrumar rapidamente a matéria-prima (os candidatos).

Como consequência, pessoas altamente (ou potencialmente) capacitadas acabam depois por ser encaixadas nas gavetas/ generalizações do inicio deste texto (quando no fundo, no fundo, o que existe nestes casos é demasiada incapacidade de quem recruta para escapar da única abordagem que lhe dá alguma segurança num contexto de “feito a correr”: a da generalização, dos limites largos, da não individualização).

 

Quem é que pode mudar isto?… As empresas de recrutamento? Ou as empresas/ organizações destino dos recrutados?…

 

P.S.: Engavetados famosos
A título de exemplo: Richard Branson, Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, Ted Turner, Rachael Ray, e muitos outros. Alguns destes deixaram os estudos superiores a meio (alguns nem lá perto chegaram). Em muitos dos processos de recrutamento actuais, ficariam à porta por causa disso.

 

Conhecermo-nos, conhecer os outros, diferenciar

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Fiquei fascinado quando li o texto acima… porque, para mim, ele “resolve” em algumas linhas uma série de tópicos da Qualidade, do Marketing, e do Pensamento Estratégico:

  1. Saber aquilo em que somos bons (presume conhecer também os pontos fracos)
  2. Conhecer de forma clara os atributos comuns do produto e ser capaz de eleger o que pode diferenciar
  3. Ter uma estratégia clara e assumi-la de forma completa e empenhada

“Todos os nossos concorrentes vendem produtos semelhantes. as diferenças entre nós são muito pequenas.”

“As relações não acontecem simplesmente.”

 

Alguns dos tópicos que são resolvidos:

Porque falham os programas de mudança?

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FRACASSO
Muitos programas de mudança (Certificações da qualidade, implementações “lean”, vários outros programas e projectos de melhoria) FALHAM os objectivos. Alguns artigos referem 70% de insucesso (1) e em algumas metodologias específicas chega-se a números mais “extremos” (apenas 2% de empresas a afirmar que são cumpridos objectivos).

Independentemente doutras causas, com base na minha experiência (e a subscrever o que é defendido neste artigo), este resultado pode ser evitado com estes 2 cuidados:

  1. Não derrapar cedo demais para as mexidas na estrutura (exemplo de pensamento: contratamos mais uma pessoa para o marketing, está feito, o resto decorre disso, vamos vender mais) (2)
  2. Não dar prioridade excessiva à “evangelização” inicial (3) – i.e., pensar que muita formação vai assegurar o sucesso.

 

SUCESSO
Em contraponto, para aumentar as perspectivas de sucesso:

  • Dividir o programa de mudança em sub-programas (“programas de periferia“)
  • Definir formal e gradualmente os novos contextos organizacionais (institucionalizar, ver “task alignment”) (4)
  • Adoptar uma abordagem de Aprendizagem Gradual (entre os programas de periferia).

Esta é uma conjugação que resulta numa metodologia organizada mas flexível e dinâmica e em que se impõem duas orientações práticas:

  1. Plan the work, and work the plan;
  2. “ir tecendo a teia”

E, então, finalmente, como consequências desta abordagem, temos os comportamentos adaptados “em tempo real” e de forma orgânica, e, “consequentemente”, organizações aprendentes e mais aptas para a mudança.

 


 

Notas:

1) Artigos que se referem a taxas de insucesso dos programas:

 

2) Aconteceu parcialmente neste caso, quando se começou a preparar o ataque ao cenário negativo diagnosticado (post a publicar futuramente).

 

3) Sobre a “evangelização”

Racional baseado na ideia de que havendo muita “partilha” inicial (edit: muita formação, workshops, momentos de imersão e sensibilização pre-projecto) esta resulta em atitudes condizentes com a mudança pretendida, que resultam em comportamentos apropriados, que resultam em envolvimento e compromisso, que vão originar o novo estado de coisas. O problema é que:

  • Nestes momentos iniciais, as pessoas não conseguem prever/ ver-se na nova realidade futura que lhes é apresentada, por mais bem apresentada que ela seja;
  • Quando chega a realidade, reagem mal às diferenças com que se deparam, e saltam para o extremo do “isto foi/ é tudo perda de tempo”, em maior ou menor escala, perdendo-se o efeito pretendido do envolvimento e compromisso.

A propósito, mudar o chip da formacao.

 

4) No meu caso, esta fase deriva muitas vezes para a aplicação (ou inspiração) da abordagem de processos.

 

3D, 10 exemplos

Uma lista que já tem um ano, mas algumas das criações estão ainda a tempo de surpreender (a não muito longo prazo, de prever um mundo completamente diferente para negócios, pessoas, as comunidades).

 

Ideias promissoras

2richard+girl+lakeEstilo, alta performance (conservação 24h a frío, 12h a quente), consciência ambiental, utilidade.
Ideias promissoras. :)

https://www.chillysbottles.com/

Não será para toda a gente, mas será provavelmente o produto exacto para alguma fatia de mercado – e como é impossível agradar a todos e satisfazer todo o tipo de necessidades e preferências, há que fazer escolhas e apostar em ser a resposta para um perfil específico de consumidor/ utilizador – ou, se quisermos, para um estilo de vida específico).

 

“Electricidade 3D”

A tinta de prata desta caneta consegue “transmitir electricidade”. É um produto duma startup japonesa chamada AgiC. Vale a pena acompanhar o video enquanto a pequena cidade em 3D vai surgindo à medida que as linhas vão sendo traçadas.

Fonte: boredpanda

 

4 tópicos para dominar a “gestão do risco” (ISO 9001:2015)

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O Pensamento Baseado no Risco é a grande novidade da ISO 9001:2015. Apesar do excesso de informação (que tem retirado clareza e suscitado dúvidas), pode simplificar-se muito o assunto com alguns princípios de base muito simples. Estes são 4 desses princípios:

 

1: NÃO É OBRIGATÓRIO implementar uma metodologia específica de gestão do risco, como as que são apresentadas pela norma ISO 31000 ou pela ISO 14971;

2: O tratamento de riscos e oportunidades no âmbito dos processos NÃO IMPLICA tratamento igual para todos, devendo este ser ajustado ao nível de risco de cada um deles;

3: O tratamento dum risco NÃO TEM QUE resultar na sua eliminação;

4: O risco pode ser POSITIVO ou negativo. Exemplo muito simplificado de risco positivo: O risco de determinado produto vender mais do que o esperado, gerando disponibilidade financeira que permita (oportunidade) desenvolver mais cedo uma determinada actividade de Marketing (p.e. a presença numa feira internacional).

 

 

P.S.: A quem interessar, excertos do texto da ISO 9001:2015 que sustentam as interpretações acima.

Relativamente ao ponto 1:

“Embora em 6.1 se especifique que a organização deve planear ações para tratar os riscos, não há nenhum requisito para métodos formais de gestão do risco ou para um processo documentado de gestão do risco. As organizações podem decidir desenvolver ou não uma metodologia mais extensa de gestão do risco do que a requerida por esta Norma, p. ex. através da aplicação de outras orientações ou normas.”

Ponto 2:

“Nem todos  os  processos  de  um  sistema  de  gestão  da  qualidade  representam  o  mesmo  nível  de  risco  em termos  da  capacidade  da  organização  para  atingir  os  seus  objetivos  e  os  efeitos  da  incerteza  não  são  os mesmos para todas as organizações. De acordo com os requisitos de 6.1, a organização é responsável pela forma como aplica o pensamento baseado em risco e pelas ações que empreende para tratar o risco, incluindo o reter ou não informação documentada como evidência da forma como determinou os riscos.”

E também: “As ações empreendidas para tratar riscos e oportunidades devem ser proporcionais ao impacto potencial na conformidade dos produtos e serviços.”

Ponto 3:

“As opções para o tratamento de riscos podem incluir: evitar os riscos, assumir o risco tendo em vista perseguir uma oportunidade, eliminar a fonte do risco, alterar a verosimilhança ou as c111onsequências, partilhar o risco ou decidir manter o risco por decisão informada.”

Ponto 4:

“Risco é  o  efeito  da incerteza e qualquer incerteza pode ter efeitos positivos ou negativos. Um desvio positivo que resulte de um risco  pode  proporcionar  uma  oportunidade.”

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